PMP网课 Menu

​乐凯Jim老师PMP®实战听后感

乐凯咨询
2019年04月28日
分享到:

乐凯Jim老师PMP®实战听后感

从上午十点听到下午四点,Jim老师的PMP®实战课收获良多。

首先是项目启动阶段,重点是开工申请表,施工组织方案申请表,尽量在开工大会上把会议纪要提前准备好,等会议结尾打印出来让甲方对接人签字,这样既能给甲方一种专业的感觉,也能养成每次开会签署会议纪要的习惯,方便之后的项目管理工作。

然后是项目范围管理阶段,重点讲了深化设计和需求管理。深化设计是前人经验的总结,我们在没有详细的范围管理计划时,项目章程对于项目范围的颗粒度太大,而且可能会有一定的范围变化,我们如果有一个深化设计的话,就可以在获取甲方确认后为之后的变更提供一个参考的基准。

在需求调研时,我们要准备调研大纲、调研内容、调研方法、调研对象,之所以需要这些内容,是让我们的调研条例更加清晰,目的更加明确,这样我们的需求调研才会更加的有效。需要做到以下6点:

1、事先梳理;

2、统一接口;

3、深化需求;

4、复述总结;

5、平等合作;

6、属于标准。

上述内容尽量以引导为主,不然甲方的需求可能会跟合同中的内容有很大差异。

需求分析有一个很好的方法叫MOSCOW法(Must必须,Should应该,Could不太需要,Would Not不应该做),在时间有限的前提下,紧急并重要的需求我们要用Must,必须做;不重要并且不紧急的事情我们要用Would Not,不应该做;除了上边两个,我们还要重点关注重要但不紧急的需求,因为他们随着时间的推移,可能会变成重要且紧急的需求。

项目进度管理中有一项内容在实际中很重要,那就是合理利用“假设条件”。比如本来我们就要延期的时候,刚好因为事业环境因素等不可抗拒的原因需要延期两个月,这个时候我们可以跟甲方去申请三个月的延期,可以用资源的重新召集来做理由,做的过程中抓紧进度,尽量以最快的时间做好项目,然后利用情商来让甲方觉得我们重视他们的项目提前做好的工作,达到最好的效果。

项目团队管理中,项目经理应该是“管理”还是“领导”呢?Jim老师用了两个拉车的图来表达应该怎么做,第一张图是作为管理者,坐在车上让三个团队成员来拉车,第二张图是作为领导者,在前方带领三个团队成员来拉车,第二张图中的“领导”型项目经理才是最好的,也是我们努力的方向。

建设团队也不是任何时候都有效,比如团队成员的内部矛盾没有解决时,建设团队的效果并不大,建设团队只能是锦上添花,而非雪中送炭。

对于团队成员,一般可以分四类:带头干、跟着干、老实干、对着干,我们最喜欢带头干的成员,跟着干的其次,老实干的也还行。但我们一定要小心对着干的,当我们的团队成员中有20%以上的成员是属于对着干的类型,我们的团队就非常危险了,他们往往会给其他团队成员造成心理暗示,影响其他成员的积极性,破坏团队的团结。现实中我们往往对付这种人的最好方法是把他们调离团队。

对于项目相关方管理,我们要知己知彼,要有同理心,当客户的要求非常不合理时,我们不要立刻反驳他,我们要站在对方的角度去考虑问题,找到最根本的原因,用最合适的方法去处理问题。

其实还有好多内容没有写出来,希望以后在实际的项目过程中多多运用PMP®的相关知识,多多在我们的同学群里沟通分享,再次谢谢Jim老师的教导,谢谢 乐凯的关怀,祝乐凯越来越好。

 


联系我们

电话:400-9957-257

Email:luckee@luckeeinc.com

地址:上海市徐汇区龙华中路600号1801室

在线咨询
微信咨询
有疑问?微信聊聊
关注我们
2018-2023乐凯咨询版权所有
知识产权声明:本网站所用到的PMI、PMP、PMBOK、PMI-ACP、PgMP, PMI-PBA, PMI Registered Education Provider logo 等商标均为 Project Management Institute, Inc.注册所有.
主页
PMP网课
在线咨询
电话咨询