乐凯Jim老师PMP®实战听后感
从上午十点听到下午四点，Jim老师的PMP®实战课收获良多。
首先是项目启动阶段，重点是开工申请表，施工组织方案申请表，尽量在开工大会上把会议纪要提前准备好，等会议结尾打印出来让甲方对接人签字，这样既能给甲方一种专业的感觉，也能养成每次开会签署会议纪要的习惯，方便之后的项目管理工作。
然后是项目范围管理阶段，重点讲了深化设计和需求管理。深化设计是前人经验的总结，我们在没有详细的范围管理计划时，项目章程对于项目范围的颗粒度太大，而且可能会有一定的范围变化，我们如果有一个深化设计的话，就可以在获取甲方确认后为之后的变更提供一个参考的基准。
在需求调研时，我们要准备调研大纲、调研内容、调研方法、调研对象，之所以需要这些内容，是让我们的调研条例更加清晰，目的更加明确，这样我们的需求调研才会更加的有效。需要做到以下6点：
1、事先梳理；
2、统一接口；
3、深化需求；
4、复述总结；
5、平等合作；
6、属于标准。
上述内容尽量以引导为主，不然甲方的需求可能会跟合同中的内容有很大差异。
需求分析有一个很好的方法叫MOSCOW法（Must必须，Should应该，Could不太需要，Would Not不应该做），在时间有限的前提下，紧急并重要的需求我们要用Must，必须做；不重要并且不紧急的事情我们要用Would Not,不应该做；除了上边两个，我们还要重点关注重要但不紧急的需求，因为他们随着时间的推移，可能会变成重要且紧急的需求。
项目进度管理中有一项内容在实际中很重要，那就是合理利用“假设条件”。比如本来我们就要延期的时候，刚好因为事业环境因素等不可抗拒的原因需要延期两个月，这个时候我们可以跟甲方去申请三个月的延期，可以用资源的重新召集来做理由，做的过程中抓紧进度，尽量以最快的时间做好项目，然后利用情商来让甲方觉得我们重视他们的项目提前做好的工作，达到最好的效果。
项目团队管理中，项目经理应该是“管理”还是“领导”呢？Jim老师用了两个拉车的图来表达应该怎么做，第一张图是作为管理者，坐在车上让三个团队成员来拉车，第二张图是作为领导者，在前方带领三个团队成员来拉车，第二张图中的“领导”型项目经理才是最好的，也是我们努力的方向。
建设团队也不是任何时候都有效，比如团队成员的内部矛盾没有解决时，建设团队的效果并不大，建设团队只能是锦上添花，而非雪中送炭。
对于团队成员，一般可以分四类：带头干、跟着干、老实干、对着干，我们最喜欢带头干的成员，跟着干的其次，老实干的也还行。但我们一定要小心对着干的，当我们的团队成员中有20%以上的成员是属于对着干的类型，我们的团队就非常危险了，他们往往会给其他团队成员造成心理暗示，影响其他成员的积极性，破坏团队的团结。现实中我们往往对付这种人的最好方法是把他们调离团队。
对于项目相关方管理，我们要知己知彼，要有同理心，当客户的要求非常不合理时，我们不要立刻反驳他，我们要站在对方的角度去考虑问题，找到最根本的原因，用最合适的方法去处理问题。
其实还有好多内容没有写出来，希望以后在实际的项目过程中多多运用PMP®的相关知识，多多在我们的同学群里沟通分享，再次谢谢Jim老师的教导，谢谢 乐凯的关怀，祝乐凯越来越好。
