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乐凯愿景

乐凯咨询
2018年07月10日
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LUCKEE,让项目管理更规范

——Jim.si


辞职创办luckee并不是心血来潮,而是觉得人这一生需要有一些愿景,并为之付出努力。

我们或许不太明白人活着是为了什么,但是我们至少知道人不能白活。

 

我做技术的时候参与过很多项目,我发现很多项目之所以失败,问题倒不是出在技术上,而是在管理上。

就拿我做的信息化项目来说,有多少项目是因为技术问题而终止的呢?

大部分项目终止都是由于需求不清晰、范围蔓延、核心团队成员流失、出现意外的风险等各种各样的管理问题。

所以作为一个对技术并不是那么狂热的人,我当时就决定转做管理,用一些规范的管理来让项目更有可能获得成功。

转眼做了这么多年的项目管理工作,也主导了很多个项目,我发现规范的管理确实能提高很多项目成功的概率,但是项目管理的过程仍然很纠结。

 

从两方面来说:

 

1.很多乙方公司的项目经理尚不具备项目管理的基础知识

我去过很多城市做项目,我的项目也有过很多分包,我发现很多项目经理的底子比较差,对一些基本的概念、专业术语都不了解,做事的方式也毫无规范可言。

我曾经遇到过一个分包,在项目实施的过程中,甲方提出了一些新的需求,我要求分包仔细评估并告知评估结果。

分包初步评估后说“可以“。

由于是新需求,我还是让分包走正式的变更流程,形成书面的变更单并附上评估的结果,提交给我及监理方审批。

分包的项目经理完全不知道变更单是什么,怎么写。

经过简单的沟通后,总算提交了变更单并附上评估的结果。

变更单提交上来一看,分包项目经理所谓的“可以”,是指技术可行性上没问题,但是需要额外的时间,并需要进行核增。

试想一下,假如我不是总包而是甲方,我也没有让项目经理走正式的变更流程,那将会是什么结果?

最终必然会在各方之间产生误解,影响项目的实施和客户满意度。

 

2.甲方对乙方项目管理水平的要求也日趋提高。

前段时间网络上流行一组漫画,

 

我们是谁.jpg 

 

甲方的项目管理确实是有很大不足的,但是这个是正常现象,因为甲方不是专业做项目管理的,而且现在很多甲方也意识到这个问题,也会请代甲方、监理方、专家等各种角色来辅助管理项目。

那么,在这种情况下,如果乙方的项目经理连项目管理的理论都没掌握好,在与上述各方沟通的过程中必将会出现很多问题。

 

当监理方让你提交变更单的时候,如果你不知道变更单应该怎么写,需要包括那些内容,甚至连“变更”这个词都没听说过,只是一味的强调合同中不包含这些内容,那会是什么情形呢?

至少相关方都会觉得你这个项目经理非常的不专业。

 

去的地方越多,做的项目越多,我们越会发现规范的重要性,因此我跟几个朋友一起创办了luckee,一个专门做项目管理培训的咨询公司。

公司的成员中有跟我一样在项目管理一线坚守了很多年的秋风,有在项目管理培训行业工作了很多年的小恺、sasa和蓉蓉等人。

luckee的愿景只有一个:让项目管理更规范。

很多人会有这样一个疑问,参加项目管理的培训之后,对实际项目实施的帮助究竟有多大?

培训机构能带来什么,靠不靠谱?这些问题应该从这么几点来说:

 

1.关于培训

对项目管理的培训(如:PMP),很多人是有误解的。

误解的源头在于对这个培训的期望值过高,很多学员最初的期望是通过这个培训就能把项目做到最好,就能成为一个资深的项目经理。

包括很多培训机构推广的时候也是这么宣传的。

然而,做过项目的人都会清楚一点:哪儿有什么知识体系是万能的,实际的项目远远比理论要复杂得多的多。

所以在刚刚“退场”的第五版PMBOK中有这么一句话,项目经理应该具备“知识能力”、“实践能力”、“个人能力”,在刚刚出版的第六版PMBOK中也提出要关注“技术项目管理”、“战略和商务管理”以及“领导力”这三个关键技能的组合。

培训是让大家掌握相关的知识体系,让大家知道用什么样的过程来做项目相对来说更规范一点。

或者,用PMBOK中的话来说,能提高大多数项目成功的可能性。

但这并不代表掌握了知识体系之后就能把项目做好,仍然需要项目经理在实际项目中不断地去印证,去复盘和总结。

 

2.关于培训机构

作为培训机构,都很看重通过率,很现实的一个情况就是高通过率能提高培训机构的知名度,带来新的学员。

但是,我觉得一个人或者一个企业应该需要有一些高层级的愿景。

我承认不能饿着肚子谈愿景,但是如果以填饱肚子作为愿景,未免有点太没出息,所以我觉得对于一个机构来说:

 

1)讲师很重要

有些讲师甚至“名师”要么没有做过项目,要么已经脱离项目很多年,但是却来培训未来的项目经理,这确实很尴尬。

虽然这门培训带来的是知识技能,但是还是要带着学员思考如何将这套知识体系应用于实际项目中,或者说去探讨实际项目管理过程中那些良好的做法。

所以,每次讲课结束之后,我都会留出时间跟大家讨论这套体系在实际项目中的应用。

 

比如说,PMP考试的一个重点就是刚刚说到的变更流程,我们所有的“变化”都要走变更,但是实际项目中甲方爸爸提出一些新的需求,往往不愿意走变更、不给额外的时间、不给额外的资金,该如何处理?

比如,收集需求的工具一大堆,但是在实际做项目的时候,甲方爸爸不肯确认最终的需求,怎么处理?

像这些问题,PMBOK中没有写。但是,如果有可能,是可以拿出来讨论或者分享的。

 

2)善待学员,善用学员

培训机构需要保证教学质量,帮助学员更好地了解和掌握相关的知识体系;同时,也应该多组织活动,并鼓励学员进行交流和分享。

我们的学员来自不同的公司,有很多公司有自己的一套项目管理体系,也有很多比较好的做法,我们可以提倡大家积极分享一些“良好实践”,促进类似的隐性知识的传递。

一个资深的项目经理,最宝贵的是什么,其实就是那些曾经吃过的亏,上过的当,填过的坑。

在分享和讨论中,促进大家的思考,哪怕有一些争论也无所谓。

争论的目的不是为了争论对与错,很多事情只有选择,没有对错。

关键是在讨论或者争论的过程中,修正自己的观点,更加接近事情的本质。

 

3)以规范项目管理为己任

虽然现在PMP、敏捷等等呼声很高,但是仍然有很多项目经理在做项目的时候完全走野路子。

所以,培训机构真正的愿景,应该是让很多项目管理规范化,至少让大家对项目管理能形成统一的认识。就像为什么要推行普通话,因为都用规范的语言,大家的沟通会在同一个频道。

 

我一直跟学员说,学习项目管理的一个目的就是让大家在做项目的时候去讲“道理”,这个世界上每个人都是讲道理的,区别在于有的人总是在讲自己的道理,而有的人是在讲大家的道理。

 

没有行动的愿景是空想,没有愿景的行动太低端。加油吧,luckee


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