本人为留法硕士工程师，在报名PMP学习时，就职于标致雪铁龙上海研发中心，担任空气动力学项目负责人以及CFD计算牵头人。在日常工作中，本身就会接触到很多项目上的工作，例如，空气动力学项目负责人的角色就是当一个车型开发项目启动后，随着项目节点的推进，监控所有车身造型以及底盘配件的改动对空气动力学性能造成的影响，把影响以数值的形式反馈给项目。再例如，CFD计算牵头人的工作就是把从法国接到的流体计算工作包（范围已被定义），排进度计划，设置监控节点与法国同事一起审查结果，以及资源的管理。两个工作都牵扯到PMP中的内容，但又由于作为一个职能部门，所接触到的项目管理工作是一种碎片化的形态，因此，我感到进行PMP系统性的学习十分有必要，这样有助于我理解自己日常中碎片化的项目工作是如何以齿轮的形式在整个汽车研发生产的项目中运作的。
报名乐凯，也算是机缘巧合，一个在各方面都非常优秀的同事推荐乐凯，并且有兴趣一起报名学习，坚定了我们一起考证的想法，所以和同事两人一起三人同行。（三人行必有吾师焉，当然另外两个同事最后的成绩都是非常优秀的，在此我也非常感谢有两位给力的同事并肩作战，共同学习进步）
真正开始上课之后才感受到乐凯咨询的性价比：
1. 乐凯的所有网课都是直播，这一点非常关键，因为直播课可以有效的调动学习的积极性，学生可以以弹幕的形式和讲师进行互动，有问题可以直接在直播间提，第一时间的解答会加深对知识点的记忆，看到别的同学的提问也会激发自己对这个知识点的巩固。
2. 讲师Jim的幽默感以及授课水平都是一流的，最关键的是Jim多年的项目管理经验，让他讲起所有的知识点时都可以举重若轻。我记得有这么一个说法‘如何判断老师的教学水平’--深入浅出才是真正的高水平教学，很多PMBOK中晦涩难懂的知识点，在Jim的讲解下变得非常的风趣幽默且易懂易记。考试已经结束，证书已经到手，但是Jim的很多说法还在脑子里萦绕，例如：多标准决策分析（Jim跟雷佳音的项目经理之争），All & Only 项目范围以及创建WBS，收集需求时总出现的茶叶蛋，铁面无私走变更，跟相关方门卫老大爷抽烟，等等。 正如开课动员课时所说，考试和证书只是一个里程碑，学习的整个生命周期是需要自己渐进明细的规划，该变更时变更完善的。
3. 贴心的面授课程服务，每次线下面授课都有点心，糖果，咖啡。困了累了来一杯咖啡，吃一颗薄荷糖，周末就可以再战一天。
备考可谓是波澜不惊，五大过程组，十大知识领域，认真听课的基本上每一个点在讲什么，关键字是什么，题目的要求是什么都会了然于胸。考完翻开PMBOK回顾，看到比如说‘项目的范围管理’脑中弹出一系列菜单，‘收集需求’‘头脑风暴’‘访谈’‘焦点小组’‘需求跟踪矩阵&需求文件’‘定义范围’‘项目范围说明书’‘可交付成果&验收标准&除外责任’等等。最主要的是很多的知识点和内容可以被实际工作和生活印证。例如最直击人心的就是20世纪管理学界三大定律，帕金森定律，记得Jim的课上曾提到他的夫人是有严重的做不必要工作把时间拖到最后一刻的习惯。无独有偶，我的夫人也是一样，在无谓的事情上把时间用光，最后导致关键的事情的进度落后，需要靠赶工来进行进度压缩。彼得定律，在公司里也是得到了充分印证，我的直线职能经理（标致雪铁龙整车空调部门经理）因为忌惮会法语的硕士生与法国管理层进行直接沟通，通过把三本院校背景极差的人提拔到领导层来阻隔制约有能力的人发展从而保证自己经理的位置稳固，这导致的完全不能胜任的低能力者占据着经理下面直属的领导层。长期以这么一种能力者居上位的形式工作，导致了有能力的人跳槽，（11月16号我去下一家公司报到，另两位一起学习PMP的同事也将先后离职）。并且我们这位直线经理也犯了建设团队的大忌，导致个人能力下降，团队能力下降，凝聚力的下降，离职率的提升。于此同时，该职能经理当初是以销售的身份入职，专家权利可以说为零，没法在专业技能上让团队成员信服，领导力也为零，他在一个30个人的团队里组织团建，基本无人到场，最会使用的则是正式权力，每当理由站不住脚以及词穷之时，一句‘我是你的经理，你的工作要听从我的安排’来强压下属干活。其次会使用的是参照权力，以部门总监为‘自己的老领导’的姿态来威胁下属不允许转岗。在对于有能力的员工的提拔上完全置若罔闻，毫无激励因素可言，做得好的只有一句‘good’做的不好就会用惩罚权利来制裁下属。对于工作上以及相关方参与管理上，此经理也是一塌糊涂，例如工作上没有早期规划，没有做到识别风险，没有风险登记册，只有问题日志，记录问题，搪塞问题，拿不出解决方案，部门间扯皮之时，拍桌子加大嗓音把水搅浑是管用伎俩。在与团队相关方的沟通上，态度是消极搁置，隔层沟通，与基层工程师的沟通必须要三本院校的所谓领导传话，沟通不畅在集中办公的情况下竟然也被充分暴露。 例如员工离职，作为保留技能保存组织过程资产这个工作是需要职能经理早识别早规划参与的，但此人不然，在员工递交辞职报告的最后一天，检查交接文件，并以新入职员工未到的理由来要求员工多留几日进行面对面的工作交接。 建议PMI 联系该经理，买断他的案例作为反面教材。
写了不少，有感恩，有惜别，也有吐槽。所有的文字围绕的还是PMP以及PMP中的知识点。Jim说过‘有人的地方就是江湖’，哪儿都不是桃源，都有纷争，但我相信新的工作的地方不至于像上述那般偏颇，愿一起学PMP的两个（兄弟）前同事都前程似锦，未来再见。
