项目：严老师请Jim吃晚餐。
发起人：乐凯老板。
项目经理：严老师。
老板发起一个项目，让严老师请Jim吃饭。假装制定了一个项目章程，让严老师全权处理。
严老师先识别了一些干系人，有Jim（客户），老板（发起人），卖菜的，等等。
严老师询问Jim喜欢吃哪些菜（收集需求），Jim说想吃椒盐排条、花生、加多宝、澳洲龙虾。
严老师一看，艹，澳洲龙虾不能包含在项目范围内，跟Jim沟通了一下，Jim也同意了，这样顺利地把澳洲龙虾排除在项目范围外，确定了项目的边界（定义范围）。
严老师整理了一份项目范围说明书（项目范围说明书也代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识，为了便于管理干系人的期望），接着严老师开始进行分解，他可以将交付成果放在第二层（当然也可以将各个阶段放在第二层，比如买菜，洗菜，做菜，陪吃饭等等）。
将可交付成果进一步分解，得到了各个活动（定义活动），严老师根据还活动的依赖关系，排了一下活动的顺序（排列活动顺序），他计划先买菜，然后洗菜（FS关系），在洗菜的同时烧水（SS）.....;同时估算了各个活动所需要的资源，所需的时间（估算活动持续时间）。
根据活动的这些信息制定了进度计划，用关键路径法找到了决定这个计划的最短时间对应的关键活动，同时由于做饭的暂时只有严老师和他女朋友（假装有女朋友），考虑到进度计划的合理性，严老师还进行了资源平衡。
严老师根据进度活动所需的人员、人时数及材料估算了成本，考虑到风险和不确定性，采用了三点估算。
同时，估算了应急储备，应对那些已识别的风险，建立了一些管理储备，应对未知的风险，但是乐凯的老板说，管理储备不是想用就用的，要用得跟他说，他同意了严老师才能用（变更请求）。严老师进行近似估算，得到这个项目的活动成本估算和估算的依据（活动估算）。
随后严老师汇总所有单个活动或工作包的估算成本，终于建立了一个经老板批准的成本基准（制定预算）。
在整个项目的过程中，严老师一直在进行持续改进（实施质量保证），同时每做好一道菜，都要先让女朋友试吃（质量控制）。
在做菜的过程中，严老师发现椒盐排条不太好做，找他的好基友秋风老师帮忙（组建项目团队），秋风老师答应了，一开始严老师对秋风老师还是很客气的（形成阶段），后来秋风老师觉得严老师要求太多，有点不爽了（震荡阶段），严老师也发现了这个问题，开始配合秋风老师协同工作（规范阶段），两个人的配合越来越默契，事情推进的既高效又平稳（成熟阶段），做完这道菜后，抠门的严老师也没留秋风老师一起吃饭（解散）。
在整个项目的过程中，严老师时不时的打电话问Jim到哪儿了（交互式沟通）。
还不断的识别风险，写了个风险登记册，包括潜在的风险和潜在的应对。
对风险的概率和影响进行了评估，了解重点关注的风险，对于一些能定量的风险进行了定量分析。
严老师想起来Jim还要喝加多宝，这东西自己不会做，只能买（自制外购），他跑了几家超市比价，终于在一家小超市买了几瓶（实施采购），买回来后严老师的女朋友一看，假的！
严老师不得不重新购买，严老师很生气，决定以后再也不去那家超市买东西了（控制采购），同时对自己的整个采购过程进行了总结（采购审计）。
虽然过程有些曲折，但是由于采用了合适的项目管理知识，最终事情还算圆满，Jim也比较满意，严老师时候总结了经验教训，为下次请Jim吃饭提供了依据。
